5 Grzechów Młodych Kierowników

Do napisania tej krótkiej listy zainspirował mnie jeden za starszych artykułów, który przeczytałem w Production Managerze. Pamiętam, gdy byłem młodym Project Managerem, miałem przed sobą kolumbijski zespół oraz entuzjazm i energię. Z ciekawości, a może chęci podbudowania ego, sięgnąłem po artykuł wymieniający najpopularniejsze grzechy młodych kierowników. Myślałem, że znajdę tam potwierdzenia mojej opinii o sobie – jestem świetny. Znalazłem jednak potwierdzenie na to, że popełniam wszystkie z wymienionych błędów.

Dzisiaj, mimo, że jestem starszy, nie mogę z ręką na sercu powiedzieć, że już tych błędów nie popełniam. Doświadczenie i ludzie których spotykam pozwalają mi jednak złapać dystans i ocenić takie zachowania z boku.

Zapraszam do przeczytania mojej subiektywnej listy 5 Grzechów Młodych Kierowników oraz sposobów jak sobie z nimi radzę.

Narzędzia, narzędzia, narzędzia

Istnieje pewna choroba na którą cierpią osoby mocno zaangażowane w rozwój osobisty. To silna, wewnętrzna wiara w to, że kolejna rozwojowa książka lub kolejne szkolenie zmieni ich życie. Piszę o tym dlatego, że często podobne objawy widzę u młodych kierowników. Nie twierdzę, że kierowane jest to złymi pobudkami. Sądzę raczej, że jest tam dużo entuzjazmu i dobrej energii jednak sposób w jaki traktowane są narzędzia sprawia, że są skrajnie nieskuteczne. Ludzie czują się przebodźcowani i nie mogą w pełni zaangażować się w wprowadzenie usprawnień. Zaburza to również stabilizację i przewidywalność która jest jednym z oczekiwań stawianym liderom.

Jak sobie z tym radzę?

• Wprowadzam jedną rzecz naraz. Pozwala nam to zachować jasne spojrzenie na testowane narzędzie i wprowadzanie poprawek. Ponadto zdarza się, że narzędzia bądź wprowadzone metodologie wzajemnie się wykluczają.
• Określam cel. Co, jako zespół, chcemy osiągnąć wprowadzając to narzędzie. Pomocne może być pytanie czy to narzędzie ma pozytywny wpływ na cele strategiczne i czy koncentrujemy się na dodawaniu wartości.
• Angażuję zespół. To temat na oddzielny artykuł. Zbyt często faktycznie konsumenci (osoby, które używają danego narzędzia) dostają coś, czego w żadnym stopniu nie potrzebowali.
• Pracuję w cyklu PDCA. Pierwsza faza użytkowania narzędzia to eksperyment. Nie nastawiamy się na żaden wynik chociaż mamy pewne założenia. Planujemy oraz ustawiamy ramy i ograniczenia dla tego narzędzia (chociażby czas trwania eksperymentu). Następnie używamy narzędzia i na bieżąco zbieramy wnioski. W późniejszym etapie spotykamy się, wymieniamy spostrzeżenia i decydujemy co dalej.

Obrona Ego

Jeżeli przejrzymy popularne, rozwojowe periodyki zauważymy narrację, która próbuje przekonać nas do tego, że ego w gruncie rzeczy jest złe. Co więcej, część coachy od rozwoju osobistego będzie obstawiać, ze najlepszą drogą jest rezygnacja z ego. Czymkolwiek to jest. Uważam, że takie wypowiedzi są niebezpiecznym skrótem myślowym, który może okazać się krzywdzący. Zdarza się jednak często, że młode osoby skupiają się zbytnio na obronie swojego ego, krzywdząc przy tym innych i nadszarpując zbudowane relacje. Takie sytuacje mają miejsce gdy chcemy na kimś coś wymóc lub gdy dostajemy negatywny, niekoniecznie merytoryczny feedback.

Jak sobie z tym radzę?

• Pogodziłem się, że konflikty to część pracy i druga strona również ma pozytywne intencje. W myśl zasady: „gdy dwóch prawych mężów sprzecza się o zasady, obaj mają racje”.
• Nauczyłem się jak deeskalowac konflikty. Książka która mi w tym pomogła to „Kluczowe Rozmowy” Kerry Patterson.
• Nauczyłem się dawać konstruktywny feedback i co najważniejsze umiejętnie przyjmować. Nie oznacza to, że musisz się zgadzać ze wszystkim co mówią o twojej pracy inni. Ważne aby nie wchodzić w tryb defensywny, a dopytać i potraktować feedback jako dobrą kartę.
• Medytacja 🙂 Nie znam lepszego ćwiczenia, które wydłużyłoby mój wewnętrzny lont.

Gorąca krew

Jedną z bardziej pożądanych cech managerów i kierowników jest to, że ich zachowanie i reakcje są przewidywalne dla pracowników. Osiągnieciu temu sprzyja opanowanie pierwszych, emocjonalnych odruchów i skupienie się na rozwiązaniach. Nie zawsze sprawy będą szły po naszej myśli. Sądzę nawet, że częściej będziemy zmagać się z problemami niż, jedynie, doglądać procesu. Dlatego kluczowe jest abyśmy nauczyli się zarządzać swoim stanem emocjonalnym. Niech nasze zachowanie i reakcje przypominają bardziej przewidywalną kolejkę górską niż emocjonalny roller coaster. Współpracownicy będą nam wdzięczni.

Jak sobie z tym radzę?

• Znowu pojawia się medytacja. Nie jest ona remedium na wszystko ale bardzo pomaga w przekuwaniu negatywnych emocji w pozytywne działanie.
• Przeczytałem książki: „Głaskologia” Miłosza Brzezińskiego i „Korporacyjne zwierzę” Richarda Conniffa. Otwierają oczy i pokazują szerszy obrazek relacji międzyludzkich.
• Sądzę, że niektóre rzeczy przychodzą z wiekiem. Jest to truizm ale w tym wypadku ma dużo wspólnego z rzeczywistością. Im jesteśmy starsi tym łatwiej nam reagować na problemy jedynie stoickim uśmiechem. Mówi się, że młodość jest po to aby popełnić maksymalnie dużo błędów ponieważ nie będą tak mocno rzutować na naszą przyszłość. Coś w tym jest dlatego istotne będzie to ile z tej nauki wyciągamy.

Braki soft skills

Nie jest to domeną tylko młodych kierowników, sądzę, że większość ludzi ma z tym pewien problem. Smartfony, komputery, praca zdalna tylko pogłębiają ten problem. Nasze umiejętności budowania relacji, otwartej rozmowy są na niskim poziomie. Nie potrafimy dogadać się z drugim człowiekiem. Praca zdalna i konieczność komunikowania się przez MS Teams lub inne aplikacje pogłębiają ten stan. Obdarci z możliwości fizycznego kontaktu z drugim człowiekiem nie odczytujemy niuansów takich jak mowa ciała. Wynik tego jest taki, że częściej dochodzi do nieporozumień bo nasze komunikaty są odbierane jako ostrzejsze niż w rzeczywistości były.

Jak sobie z tym radzę?

• Rozwijam w sobie pozytywne i otwarte podejście do ludzi.
• Pamiętam, że to jest problem który dotyczy całego społeczeństwa i nie mam nikomu za złe jeżeli ktoś nie wykazuje się również otwartą postawą. Ot takie reguły naszych czasów.
• Unikam złych książek dotyczących umiejętności miękkich. Większość autorów nie potrafi sobie poradzić z tym tematem. Może to wynikać z potrzeby rynku na łatwe rozwiązania i chwytliwe tytuły.
• Mam braki w umiejętnościach miękkich? Dlatego eksponuje się na sytuację gdzie muszę ich używać. Kurs tańca, szkolenia, prezentacje dla studentów. To jak z językiem, najlepiej się nim otoczyć jeżeli chcemy nauczyć się najszybciej.

Śrubowanie wyników liczbowych

Jakiś czas temu w artykule na Lean Comunity napisałem, że Lider jest kimś kto toruje drogę dla zespołu, umożliwia im osiąganie celów. Nie jest ponad zespół i nie zachowuje się w sposób dyrektywny. Mówię o tym dlatego, że często tacy „kierownicy” zamiast skupić się na udrażnianiu przepływu pracy, wspieraniu w rozwiązywaniu problemów wolą dociskać zespół aby osiągnąć wyznaczone cele liczbowe. Wyznaczone cele są po to aby je osiągać, w pełni się z tym zgodzę. Jednak sposób w jaki to robimy może doprowadzić do wypalenia zespołu albo pomóc ludziom wzrastać. Myślę, że takie postawy wśród młodych kierowników wynikają z tego, że po prostu nie mieli dobrych przykładów. Jesteśmy dopiero na początku transformacji świadomościowej i jeszcze minie trochę czasu zanim organizacje w pełni przejmą myślenie, że najpierw człowiek.

Jak sobie z tym radzę?

• Skupiam się na angażowaniu. Dobrze opisał ten proces Radek Drzewiecki w „Strategii Lean”.
• Zamiast dokręcać śrubę lepiej skupić się na skutecznym rozwiązywaniu problemów. Więcej o tym napisałem tutaj.
• Szukam dobrych książek i autorytetów w dziedzinie Przywództwa. Temat jest modny dlatego trzeba przeprowadzić dokładną selekcję.

Podsumowanie

To nie jest tak, że wyżej wymienione punkty to domena tylko ludzi, którzy są na początku swojej drogi zawodowej. Nie oznacza to też, że są złymi kierownikami. Raczej traktuję to jako punkty gdzie każdy z nas może się doskonalić. Jest to potencjał, który, jeżeli będzie rozwijany, podniesie poziom naszej indywidualnej skuteczności i wpłynie pozytywnie na organizację. Liderzy to osoby, które kształtują środowisko pracy. Jeżeli mamy coś dobrego zrobić, sprawmy aby ludzie przychodzili do pracy, nie do roboty.