Small Talk z Ekspertem Tomasz Król (Lean management po polsku)
Tomasz Król – autor książek (w tym bestsellera „Lean management po polsku”), konsultant, mówca, trener, wykładowca. Prywatnie muzyk i fan minimalizmu. Dla mnie osobiście nauczyciel i człowiek z którego pracy czerpię pełnymi garściami oraz twórca książki, która towarzyszyła mi podczas długich, samotnych delegacji i nieraz sprowokowała szczery uśmiech na mojej twarzy.
Idę o zakład, że każdy kto choć trochę siedzi w temacie Lean zna Tomasza Króla ze swojego pragmatyzmu i zdroworozsądkowego podejścia w działaniu. Tym bardziej cieszę się, że razem otwieramy format „Small Talk z Ekspertem”.
Serdecznie zapraszam.
Panie Tomaszu, to duża przyjemność gościć Pana i móc zadać kilka pytań. Tym bardziej że książkę „Lean management po polsku” przekazywaliśmy sobie w pracy z rąk do rąk. Jak wyglądały Pana początki z Leanem?
Kiedy zacząłem przygodę z Opel Polska w 1997 roku, nie wiedziałem, że to się nazywa Lean. Nie wiedziałem, że to się w ogóle nazywa. Po prostu spotkałem mnóstwo fajnych ludzi, z którymi tworzyliśmy nową organizację. Wszystkie te rzeczy, których się tam nauczyłem, do dziś są dla mnie benchmarkiem. Wiele polskich firm, które zastosowałyby 10% tych rozwiązań, posunęłoby się znacząco do przodu. Takie były początki. W 2002 roku odszedłem z tamtej fabryki i w Valeo zetknąłem się z jeszcze intensywniejszą dawką dobrych praktyk, zwłaszcza, że to już nie było ujście rzeki, tylko wysoki wodospad gdzieś w środku strumienia. Od 2005 roku regularnie i z pełnym zaangażowaniem pomagam klientom poprawiać ich organizacje. Teraz już wiem, kiedy Lean działa, a kiedy nie ma w ogóle sensu o nim mówić.
Całkiem niedawno przeczytałem Pana wywiad z Jerzym Fiukiem, który stwierdził, że organizacje w większości chcą sobie jedynie przykleić naklejkę pt. „Lean Management”. Myślę, że niestety jest to prawda. Jak młodzi adepci, wkraczający na rynek pracy, mogą pokierować swoim rozwojem, aby nie odziedziczyć błędnego sposobu myślenia?
Adepci czego? ? I w jaką stronę mają się rozwijać? Jeśli ich zadaniem ma być usprawnianie procesów, to najlepiej jakby nauczyli się zdroworozsądkowo na nie patrzeć. Często po prostu fiksują się na narzędziach i prześcigają
w internecie wiedzą na temat tego co bardziej i jak, zamiast po prostu posłuchać własnej organizacji. Słuchać, konsultować, rozmawiać, poprawiać. PDCA po prostu.
Zauważyłem na LinkedIn opinię klienta zadowolonego ze współpracy
z Panem. Napisano w niej, że postrzega Pan Lean inaczej niż większość firm odpowiedzialnych za „wdrożenia”. Na czym polega ta inność?
To trzeba by spytać Marcina, bo to on chyba powiedział ? Myślę, że chodzi
o to, że ja nie jestem ortodoksyjny. W swoim życiu widziałem zaledwie kilka firm, które z całą odpowiedzialnością mógłbym nazwać Lean. Żyją
i oddychają nieustannym doskonaleniem. Reszta albo nie ma cierpliwości albo się nie nadaje do tego podejścia. I ja pracuję z nimi nad poprawą procesów, natomiast nie nazywam tego „Lean”. Chyba może chodzić też o to, że nigdy nie identyfikowałem się w pełni ze środowiskiem Lean. Po prostu nie lubię i nie wierzę w szufladki. Tak jak nie umiałbym nazwać jednym słowem muzyki, którą gram i której lubię słuchać, tak nie śmiem nazywać mojej pracy
z klientami wdrażaniem Lean.
Jaki jest Pana stosunek do tzw. „Turkusowych organizacji”? To raczej mglista utopia czy potrzebna zmiana w firmach pamietających socjalistyczne podejście do pracowników? Jesteśmy w Polsce gotowi na krok w tą stronę?
Bardzo szanuję ideę turkusu. Bazuje ona na odpowiedzialności i sprawczości. Sądzę, że mój sposób pracy z ludźmi można by właśnie tak nazwać, choć zaczął się znacznie wcześniej niż Laloux napisał o turkusie. Im bardziej poznaję te metody, im więcej o nich czytam i słucham, tym bardziej upewniam się, że firmom produkcyjnym jest do turkusu bardzo daleko. Myślę wręcz, że na razie to podejście nie działa poza luźnymi skupiskami informatyków pracujących projektowo. Jak to powiedział mój znajomy prowadzący biznes gastronomiczny „to dobre dla koderów, prawdziwe życie jest gdzie indziej”.
Załóżmy hipotetyczną sytuację w której pracuje Pan „na etacie” jako młody Leanowiec. Firma działa od kilkudziesięciu lat na rynku i jej podejście ma jeszcze naleciałości poprzedniego systemu. Od czego by Pan zaczął mając za zadanie zmianę kultury organizacji?
Nie wyobrażam sobie takiej sytuacji. Ja młody? Ja na etacie? Ja Leanowiec? Żadna z tych sytuacji by się nie udała. Z młodości zostało mi tylko to, że dalej nie widzę niemożliwego i robię to, co uważam, a nie to, co trzeba, albo to, co mówią książki. Pracę na etacie zakończyłem prawie 20 lat temu. Potem wyznaczyłem sobie stałą pensję w firmie, ale to spowodowało, że 5. dnia miesiąca już mi się nie chciało przychodzić do pracy. Teraz zarabiam wtedy, kiedy coś zrobię i zapłaci za to klient. No, ale hipotetycznie, gdybym miał coś usprawniać jako dwudziestoparoletni człowiek, to bym się pewnie nie przebił przez organizację. Takie rzeczy powinni robić doświadczeni ludzie. Trzydziestoletni coach czy terapeuta nie są dla mnie wiarygodni. Dlatego zaprosiłbym do współpracy doświadczonego konsultanta, który wraz ze mną nadałby kierunek organizacji, a ja bym się od niego pilnie i cierpliwie uczył, obserwując jego działanie. Tyle że musiałbym mieć mądrego szefa, który zechce za to zapłacić… To jest robota na minimum rok, zanim zobaczy się prawdziwą zmianę kultury organizacji.
Słuchając wypowiedzi konsultantów odnoszę wrażenie, że istnieją dwa obozy – obóz Leanowy, wykluczający stosowanie Six Sigmy oraz obóz Six Sigmowy. Jaki jest Pana stosunek do tego? Czy faktycznie jedno jest lepsze od drugiego?
Czy nóż jest lepszy od nożyczek? Albo czy sukienka jest lepsza od garsonki? Rajstopy od pończoch? Narty biegowe od zjazdowych? A może skok przez płotki jest lepszy od curlingu? Wszystko jest do czegoś. Pamiętajmy, że oprócz tych wymienionych, jest jeszcze TQM, QRM, TOC i jeszcze parę innych trzyliterowych podejść. To, co mnie denerwuje, to hasło Lean Six Sigma. Jest jak scyzoryk. Niby robi wszystko, ale nic wybitnie.
Jak Pan ocenia poziom świadomości polskich firm? Czy dałby Pan radę dzisiaj zebrać materiał na kontynuację „Lean Management po polsku”?
Oczywiście. W lutym ukazało się drugie wydanie, wzbogacone o nowe historie. W sumie spisałem tam ich około 20. Od tego czasu mam już kilkanaście nowych historii. To się po prostu nie kończy. Obawiam się, że tych negatywnych jest niestety znacznie więcej.
Ostatnie pytanie. Obserwując Pana z boku, wydaje się Pan spełnionym człowiekiem, jakie ma Pan teraz cele zawodowe?
Nie mam celów. Od dawna sobie ich nie stawiam. Jestem, by pomagać. Nie szukam klientów. Kiedy się do mnie zwracają, to chętnie im służę. I na razie kalendarz mam pełny na kilka miesięcy do przodu. Pracuję nad kolejną książką. Mnóstwo publikuję, czytam, słucham, oglądam. Chcę być częścią zmieniającego się świata organizacji produkcji. Staram się go aktywnie współtworzyć, a nie odtwarzać. Kiedyś marzyłem o tym, by zjednoczyć polską scenę organizacji produkcji. Zapraszałem na swoje wydarzenia innych konsultantów. Na konferencje, studia, szkolenia i premiery książek. Pozostał niesmak porozrywanego tortu i klejący się blat kredensu. Teraz marzę o tym, by polski system edukacji promował sprawczość, niezależność
i odpowiedzialność. W firmach spotykam ludzi, którzy przychodzą do nich za karę. I to się zmieni, jeśli będziemy zwiększać świadomość. Udzielam się
w ruchach edukacji pozasystemowej, myślę samodzielnie i pozytywnie. Zbudowałem antykruchą organizację, która się nie lęka kryzysów. No, dobra, jest jeszcze jedna rzecz, do której dążę. Ale nie chcę teraz o tym mówić ?
Rozmawiał: Dawid Likos
