Agile i Lean. 5 Największych Cech Wspólnych
Na ostatniej konferencji Lean Trends jeden z bloków tematycznych poświęcony był Lean Agile. Choć na
pierwszy rzut oka to połączenie wydaje się egzotyczne (Produkcja, IT, kto to widział?) to ich DNA jest
podobne. To ciekawe jak eksperci w różnych branżach dochodzą do podobnych wniosków gdy
nadrzędną wartością jest rozwój, a nie obrona status quo. Słychać też sceptyczne głosy jakoby podobne
zabiegi miały służyć jedynie sprzedawaniu starych szkoleń w nowej wersji (pierwsze skojarzenie –
Prince 2 Agile). Uspokajam, w tym wypadku są one mocno przesadzone.
Prawdę mówiąc, łączenie Lean i Agile jest naturalne. W Przewodniku po Scrumie (autorstwa Kena
Schwabera i Jeffa Sutherlanda) już na pierwszych stronach czytamy, że fundamentem Scruma jest
empiryzm i koncepcja Lean. Każdy doświadczony ekspert Lean, nawet jeżeli nie miał styczności z Agile,
znajdzie w Manifeście Agile znajome wartości. Jako ciekawostkę dodam, że Toyota rekrutuje do swoich
szeregów Agile Coach’y. Z kolei branża IT jest skłonna zapłacić spore pieniądze za doświadczonych
ekspertów Lean.
Najwięksi gracze dostrzegli już dawno zalety synergii obu podejść. Dlatego sprawdźmy w jakich
obszarach Agile i Lean się przenikają.
Geneza
Zanim porozmawiamy o kluczowych podobieństwa warto opowiedzieć historię powstania obu podejść.
Interesujące jest to jak Lean i Agile ewoluowały do formy jaką obecnie znamy. W samej genezie można
znaleźć już szereg punktów wspólnych, jak chociażby nadrzędną rolę wymiany wiedzy między Japonią
a USA czy mocne odcięcie się od poprzednich metod pracy.
Lean
Lean jest koncepcją, której początki upatruje się w Toyota Production System. Przedsiębiorstwo Toyota
stworzyło swój system zainspirowane metodą produkcji samochodów w fabrykach Henrego Forda.
Zarówno historia Forda jak i Toyoty zostały wielokrotnie opisane w literaturze. Chcę jednak zwrócić
uwagę na podstawową rzecz. Po II Wojnie Światowej, przez długi okres, jedyną formą redukowania
kosztów wytworzenia była tzw. ekonomia skali. Oznacza to w praktyce, że skupiano się na liniowym
wytwarzaniu jak największej ilości produktu. Jeżeli była możliwość to procesy automatyzowano.
Przytoczę słowa Billa Gatesa, które stanowią cytat trochę wytarty, bo nadużywany, jednak bardzo
celny. „Pierwszą zasadą każdej technologii stosowanej w biznesie jest to, że automatyzacja stosowana
do wydajnego działania zwiększy wydajność. Po drugie, automatyzacja zastosowana do nieefektywnej
operacji zwiększy nieefektywność”.
Toyoda spotkał się z ograniczeniami rynkowymi czyli stosunkowo małym japońskim rynkiem zbytu
(w porównaniu do USA) i ograniczoną podażą surowców. Wspomniane czynniki i konieczność produkcji
w małych partiach były fundamentem tego co zachód w latach 90 określił mianem „szczupłej
produkcji”. Polegała ona na eliminowaniu marnotrawstw (muda) i maksymalne skracanie czasu
realizacji zamówienia. W konsekwencji poprawiano jakość oraz redukowano koszty. Koncepcja Lean
zaczęła wykraczać poza obszary produkcyjne. Lean Office, Lean w IT, Lean w transporcie. Toyota
prowadził politykę transparentności i pozwalał kopiować narzędzia oraz metody pracy. Nie zawsze były
to kopie udane. Miała na to wpływ wyjątkowa kultura organizacyjna Toyoty, niemożliwa do
odwzorowania przez zachodnie firmy.
Agile
Za oficjalną datę narodzin filozofii Agile możemy uznać rok 2001. To właśnie wtedy, powstał Manifest
Agile, czyli niepowtarzalna deklaracja zasad i wartości. Jednak iskra wprawiająca w ruch Agile rozbłysła
dużo wcześniej. W 1986 dwóch japońskich profesorów opublikowało artykuł o tytule „The New New
Product Development Game”. Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka, bo o nich tu mowa, wykazali jak
bardzo tradycyjne podejście do zarządzania projektami jest nieefektywne. Podejście waterfallowe
(inaczej kaskadowe), rozpropagowane przez NASA, było ogólnie przyjętym standardem zarządzania
projektami. Jednak największe organizacje takie jak 3M czy Honda korzystały z innego modelu. Autorzy
przeanalizowali styl pracy najefektywniejszych graczy na rynku. Wynikało z nich, że przewagę buduje
się poprzez budowę autonomicznych zespołów, a nie centralizowanie decyzji. Kierownicy z kolei nie
byli poganiaczami pracowników, a pełnili rolę służebną i torowali zespołom drogę do swobodnej pracy.
W artykule użyto ciekawego porównania, otóż praca najlepszych zespołów projektowych była
porównana do współpracy zawodników rugby w tzw. młynie (ang. scrum).
Po 7 latach artykuł trafił w ręce późniejszego autora metodologii Scrum. Był nim Jeff Sutherland. Szukał
on alternatywy dla nieskutecznego w środowisku programistycznym modelu waterfallowego. Pomimo
tego, że „The New New Product Development Game” dotyczył produkcji to J. Sutherland znalazł w nim
to czego szukał. Dwa lata później wraz ze swoim kolegą, Kennem Schwaberem, opisał dokładnie na
czym polega nowy sposób budowania oprogramowania. Panowie przedstawili swoje założenia na
konferencji Association for Computing Machinery, pod nazwą SCRUM Development Process.
Podobieństwa Lean i Agile
1. Prawidłowo rozumiana efektywność
Efektywność jest kluczowa jeżeli mówimy o Lean i Agile, jest również ich wspólnym mianownikiem.
Lean i TPS w swoim DNA mają zakodowaną efektywność procesów. Lysa Addkins w swojej świetnej
książce „Coaching Zwinnych Zespołów” poświęciła temu tematowi cały rozdział. Należy oczekiwać
efektywności, zarówno od procesów jak i od samoorganizujących się zespołów.
W przypadku Agile nie należy mylić efektywności z rezultatami biznesowymi. Te drugie osiągane są na
drodze standardowych procedur i odpowiadania na głos klienta (przynajmniej w teorii). W kołowrotku
sprintów i retrospektyw łatwo popaść w rutynę i poczuć się jak bohater filmu „Dzień Świstaka”. Dlatego
potrzeba czegoś więcej. Jest to Ciągłe Doskonalenie. Brzmi znajomo?
Takie samo podejście obserwuję w Toyocie, mateczniku TPS (Toyota Production System). Wydajność
operacyjna to nie wszystko, dlatego kluczowa jest również innowacyjność i ciągła poprawa.
W tradycyjnym, nieefektywnym podejściu, wyszukuje się tzw. „lokalne czynniki wydajności”
(J. K. Likker). Są to np. dodatkowe maszyny, przyśpieszenie czasu cyklów czy, co ciekawe, bezrefleksyjna
automatyzacja i zastępowanie pracy człowieka pracą maszyn. Rezultatem takiego działania jest często
poprawa tego jednego procesu, jednak nie wpływa ona korzystnie na całkowitą wartość. Wynika to
z tego, że znaczna część procesów obejmuje czynności które nie dodają wartości do końcowego
produktu. Lean tłumaczy aby usprawniać czynności, które dodają wartość do produktu, a redukować
czynności, które tej wartości nie dodają.
2. Proaktywne podejście do problemów
Proaktywne podejście do pojawiających się problemów to coś co jest cechą wspólną Lean i Agile. Obie
koncepcje wychodzą z założenia, że problemy są świetną okazją do rozwoju i poprawy procesów.
Dlatego powstało mnóstwo narzędzi, które mają zastosowanie gdy działamy w tych środowiskach.
Realną przeszkodą jest natomiast kamuflowanie problemu. Jako ciekawostkę dodam, że
ustandaryzowany proces Problem Solving wprowadził również Ray Dalio, właściciel największego
funduszu hedgingowego na świecie. Więcej o tym można przeczytać w jego świetnej książce „Zasady”.
W Agile funkcjonuje cały proces który poświęcony jest refleksji i analizie popełnionych błędów. Mowa
o retrospektywie. Po zakończonym sprincie rozpoczynamy retrospektywę. A sama retrospektywa
rozpoczyna się od tzw. Problem Zone. Jest to etap podczas którego identyfikuje się problemy,
dokładnie opisuje i stara zrozumieć. Następnie przechodzi się do burzy mózgów. Celem tego etapu jest
zebranie informacji i opinii dotyczących poprzedniego etapu pracy. Najważniejsze w tym kroku jest
kolekcjonowanie nieocenzurowanych informacji, dlatego konieczne jest umiejętne poprowadzenie
tego procesu w sposób w którym wszyscy uczestnicy będą czuć się bezpiecznie. Trzecim etapem jest
dot voting, gdy pojawiły się już pomysły i potencjalne możliwości usprawnień należy je pogrupować
i poddać analizie. Co ważne, to zespół decyduje które problemy chce rozwiązać i w jaki sposób. Nie ma
tam miejsca na odgórne i dyrektywne decyzje. Kłóci się to z założeniami Agile o samoorganizujących
się zespołach.
Taiichi Ohno pewnego razu powiedział, że linia produkcyjna, która się nie zatrzymuje jest albo
doskonała albo skrajnie zła. Doskonałość oczywiście jest niemożliwa. Kontekst dotyczył tego, że gdy
linia produkcyjna przestaje pracować to nad problemem pochylają się wszyscy. Każdy jest
zaangażowany w szukanie dobrego rozwiązania. To jest powód dla którego należy zbudować taki
system gdzie po pierwsze – każdy problem od razu jest widoczny. Gdy są one niezauważalne to nie ma
sposobu aby móc efektywnie zarządzać procesem. Po drugie – wszyscy muszą zostać zaangażowani
w rozwiązywanie problemów. Istotą jest kolektywne działanie. Nie ma miejsca na ukrywanie
problemów czy rozwiązywanie ich post factum w salach konferencyjnych.
W dużym skrócie proaktywne podejście do problemów polega na zbudowaniu organizacji gdzie uwidacznia się
problemy. Następnie wyznacza się cel, który jest jasny i zrozumiały przez wszystkich. Na bieżąco cel
porównuje się z uzyskanym rezultatem. Odchylenia traktowane są jako problem do rozwiązania, jest
to również ustandaryzowany proces. Ostatnim etapem jest Kaizen czyli wprowadzenie usprawnienia.
Docelowa sytuacja zakłada, że po wdrożonym udoskonaleniu dany problem nie powraca.
3. Koncentracja na kliencie
Koncentracja na kliencie to wspólny mianownik obu podejść. Jego wymagania zazwyczaj zmieniają się
w czasie, dlatego skuteczne jest iteracyjne tworzenie produktów. Taki sposób pracy był czymś
odświeżającym i innowacyjnym w porównaniu do tradycyjnych, waterfallowych metod zarządzania
projektami. Aby wprowadzić nowy styl pracy należało wykazać się sporą elastycznością której brakuje
innym metodykom jak np. Prince 2. Jako ciekawostkę dodam, że studio produkujące gry komputerowe
Blizzard, przy tworzeniu hitu Diablo 2, jako pierwsze zerwało z tradycyjnym, waterfallowym podejściem
do rozwoju produktu. Posłuchano głosu klienta, a poszczególne elementy oddawano iteracyjnie. Dzięki
temu, poświęcano czas na szlifowanie składników które stanowiły faktyczną wartość dodaną dla
klienta. Rezultaty przerosły oczekiwania twórców. Diablo 2, jako nieliczna z gier, cieszy się
niesłabnącym zainteresowaniem. Pomimo zaawansowanego wieku (wydana w czerwcu 2000) posiada
czynne serwery i niezliczone grono graczy.
Głos klienta jest fundamentem Lean. Jeśli prześledzimy zasady Toyota Production System to
zauważymy, że na każdym etapie podkreślana jest perspektywa klienta. Przedsiębiorstwa Lean
analizują swoje procesy i skupiają się na tych elementach „za które klient chce zapłacić” i które
stanowią wartość dodaną dla produktu. Dla organizacji, które wcześniej nie stosowały podobnego
podejścia może wydać się ono kontrowersyjne. Dobrym na to przykładem są czynności związane
z kontrolą jakości. Zbyt często bywa ona jedynie zabezpieczeniem dla wytwórcy, aby wadliwy produkt
nie dostał się na rynek. Klienci chcą kupić produkt zgodny z ich wymaganiami. Nie chcą natomiast płacić
za zbędną kontrolę jakości. Warto w tym miejscu przytoczyć słowa Arta Byrne: „Organizacja to grupa ludzi, zbiór procesów i jednostka dostarczająca wartość określonemu zbiorowi klientów”. Stwierdzenie to jest aktualne
zarówno jeżeli patrzymy na firmę przez pryzmat Lean jak i Agile.
4. Określenie roli lidera
Zarówno koncepcja Lean jak i metodyka Agile w bardzo ciekawy sposób charakteryzują rolę lidera. Coś
czego uczymy się dopiero dzisiaj było sporym nowum w latach 90 i wcześniej. Temat przywództwa
i zarządzania jest na tyle szeroki, że można o nim pisać książki. Zresztą, tak też się dzieje ponieważ półki
księgarni uginają się pod pozycjami na ten temat. Lider jest integralną częścią zespołu. W odróżnieniu
od potocznie nazywanych kierowników, nie jest ponad zespół. Nie zachowuje się w sposób dyrektywny
i nie znoszącego sprzeciwu. Jest osobą która, dzięki swoimi umiejętnościom i umocowaniu w strukturze
organizacji, toruje drogę i usuwa przeszkody na drodze do osiągnięcia celu przez zespół. Dlatego tak
ważne w pracy lidera są umiejętności miękkie. Coaching, facylitacja czy moderowanie przebiegu
spotkań to część codziennej pracy lidera.
Zdarzają się natomiast sytuacje gdy rola lidera jest odbierana opacznie. Bycie liderem nie oznacza
pasywnego czy asekuracyjnego podejścia do sytuacji które tworzą się w zespole. Nawet jeśli zespoły są
autonomiczne lub samoorganizujące, istnieje potrzeba aby funkcjonowały w określonych ramach
i strukturach. Laureat nagrody Nobla Ilya Prigogine odkrył, że systemy mogą się organizować jedynie
w określonych ramach. Jako ciekawostkę dodam, że to samo dotyczy AI, dziesięciolecia minęły zanim
odkryto, że AI może funkcjonować tylko w określonych strukturach, ramach i ograniczeniach. Zespoły
nie różnią się pod tym względem. Dlatego Lider jest osoba która ową strukturę buduje.
Warto również zwrócić uwagę, że Liderzy podlegają tym samy zasadom co zespoły, potrzebują ram
w których funkcjonują. Oznacza to, że aby być skuteczni potrzebują wzorów zachowań, wytycznych.
Konieczne jest oparcie się o wartości jakie wyznaje organizacja, jej misje. Mówię o tym dlatego, że zbyt
często przywództwo postrzegane jest jako losowy i nieokreślony zbiór Lidera, a nie jako wartość
wypływająca bezpośrednio z DNA organizacji.
5. Rozwój pracowników
W Internecie krąży swojego rodzaju mem – „Dlaczego mamy rozwijać ludzi jeśli i tak od nas odejdą? –
Pomyśl co się stanie jeśli u nas zostaną.” Ten żartobliwy dialog zwraca naszą uwagę na potrzebę
inwestowania w rozwój kompetencji pracowników. Carol Dweck w swojej książce „Nowa psychologia
sukcesu” opisuję jaką wartość niesie praktyczna nauka i permanentne doskonalenie siebie. Co więcej,
stawia to jako główny indykator sukcesu.
Dawno minęły czasy gdy pracownicy byli traktowani narzędziowo. Dziś są oni specjalistami w swoich
dziedzinach nastawionymi na poszerzanie wiedzy i rozwój. Zagłębiając się w Lean czy Agile można
łatwo zauważyć jak wielką rolę przypisuje się ludziom na każdym szczeblu organizacyjnym. Dlatego
kluczowe jest zbudowanie środowiska pracy, które sprzyja ich wzrostowi. To właśnie oni są najbliżej
procesu i bardzo często mają już pomysły jak go usprawnić. Stąd tak duży nacisk kładzie się na
umiejętności, które umożliwiają zaktywizowanie pełnego potencjału wszystkich ludzi pracujących
w organizacji – nie tylko tych którzy, przynajmniej w teorii, odpowiedzialni są za myślenie.
Organizacja powinna kształtować rozwój pracowników na kilka płaszczyznach. Jedną z nich jest
poszerzanie kompetencji. Służy do tego chociażby Skilla Matrix. Kluczowe jest wyznaczanie wspólnie
ambitnych celów, zapewnienie odpowiednich warunków i środków do ich osiągnięcia. Należy się
jednak wstrzymać z nadmiernym sterowaniem. Pozwólmy pracownikom rozłożyć skrzydła. Jako idealny
przykład takiego posunięcia uważam początki powstania marki Lexus. Ichiro Suzuki, główny inżynier
Toyoty został wyznaczony jako osoba odpowiedzialna za budowę pierwszego modelu marki Lexus
i zawojowanie segmentu samochodów klasy premium. Historia jest niesamowita i serdecznie polecam
każdemu ją poznać. Znajdziecie ją w książce „Droga Toyoty” Jefrey K. Likera. Trzecim obszarem jest
angażowanie pracowników, słuchanie ich głosu i wdrażanie ich pomysłów. Pozwolenie i umożliwieni e
pracownikom usprawniania swoich stanowisk i procesów. Dopuszczenie ich wpływu na rozwój kultury
organizacyjnej. Dodam na koniec, że w top 10 najważniejszych oczekiwań wobec liderów (Openfield
2021) to „Zapewnienie przestrzeni do popełniania błędów i uczenia się” oraz „Zaangażowanie w rozwój
pracowników”.
Podsumowanie
Liczę, że temat podobieństw pomiędzy Lean i Agile stał się dla Ciebie trochę bliższy. Pamiętaj jednak,
że istnieje kilka obszarów gdzie oba podejścia się wzajemnie wykluczają. Chciałem pokazać moje
subiektywne spojrzenie i pomóc osobom, które łączą te dwa obszary lub potrzebują punktu zaczepienia
przechodząc z jednej branży w drugą. To na co chcę uczulić to korzystanie ze sprawdzonych źródeł
wiedzy o Lean i Agile (chociaż to dotyczy każdego zjawiska).
ednym z podobieństw o którym również warto napisać, jest to, że to również biznes – dlatego, jeżeli
korzystamy z pomocy konsultantów zewnętrznych, zróbmy dobry research. Odpowiednia osoba
pomoże nam uniknąć błędów, będzie turbodoładowaniem i nieocenioną pomocą. Zły wybór pomocy
będzie skutkował popełnieniem błędów, które prawdopodobnie spowodują upadek transformacji
i zrażą pracowników do zmian.
Na koniec dodam, że Lean i Agile obnażają problemy które toczą organizacje. Każda zmiana, nawet ta
na lepsze, powoduje wzrost stresu, zaburzenie bezpieczeństwa i blokadę wśród pracowników.
Pamiętajmy o tym będąc agentem zmiany.
Literatura
• L. Adkins, Coaching zwinnych zespołów.
• J. Appelo, Zarządzanie 3.0. Kierowanie zespołami z wykorzystaniem metodyk Agile.
• A. J. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji.
• R. Drzewiecki, Strategia Lean.
• M. Cohn, Agile. Metodyki zwinne w planowaniu projektów.
• M. Imai, Gemba Kaizen.
• J. K. Liker, Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata.